績效考核流程圖

績效考核工作的開展由企業(yè)層發(fā)動，由專業(yè)部門執(zhí)行該項業(yè)務(wù)流程，從企業(yè)基層 崗位開始，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核。對基礎(chǔ)銷售人員的考核內(nèi)容 包括銷售績效、銷售投人、努力、技能等主客觀考核內(nèi)容；對基層銷售人員考核后，對中層 銷售經(jīng)理和職能部門進(jìn)行考核，主要包括部門總體的銷售工作績效，如任務(wù)完成率、銷售 效率、費用管理、客戶管理、信息管理、團(tuán)隊管理等方面。銷售經(jīng)理個人工作行為與特征方 面的主、客觀綜合評價；依次逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層，由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事 會），對公司這一層次進(jìn)行績效考核，主要內(nèi)容是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如 利潤率、市場占有率等）。

 績效考核反饋與行為改進(jìn)

把績效考核中績效反饋單獨拿出來討論是因為績效反饋是績效管理過程中的一個重 要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情 況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出被考核者工作屮的不足，并促使其加以改進(jìn)的過程。 績效考核的目的是改進(jìn)工作者的行為方式、提高工作者的業(yè)績水平，績效反饋是實施績效 改進(jìn)的基礎(chǔ)和前提。

組織績效反饋可以通過多種形式來進(jìn)行，但效果最理想的還是績效面談。因為績效 考核結(jié)果往往與員工的報酬、晉升、懲罰等直接相關(guān)，所以進(jìn)行反饋是考核者與被考 核者之間進(jìn)行面對面的溝通。通過充分溝通讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否 達(dá)到所定的目標(biāo),行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員丁雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法； 面對面的交流，有利于雙方共同探討績效不合格的原因，管理者可以借此機(jī)會傳達(dá)組織的 期望，雙方共同制定績效改進(jìn)計劃和績效改進(jìn)合約。

績效反饋不僅要指出問題，更應(yīng)當(dāng)找出問題產(chǎn)生的原因和癥結(jié)所在，找出處理問題和 解決問題的辦法，特別是從機(jī)制上找出防范問題再度發(fā)生的辦法，即實現(xiàn)績效改進(jìn)。績效

改進(jìn)是指通過找出組織成員工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進(jìn)計劃來提高 員工績效水平的過程。

在進(jìn)行績效反饋過程屮雷達(dá)圖的應(yīng)用可以直觀、清晰的將績效考核結(jié)果及每個被考 核對象與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距、與其他成員的績效差距呈現(xiàn)于雷達(dá)圖中，便于被考核人清晰認(rèn) 知自己的績效狀況，也有利于發(fā)現(xiàn)績效低下的原因。如被考核者的某項考核指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低 于其他被考核人的水平，被考核者就應(yīng)盡快著手提升該方面的業(yè)務(wù)能力；如果主觀考核指 標(biāo)普遍低于標(biāo)準(zhǔn)，銷笆經(jīng)理應(yīng)與被考核者共同探討其中的原因，考慮對該員工進(jìn)行培訓(xùn)或 加強(qiáng)FI常督促，使個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)更加一致，從而提高員工績效。

 績效考核常見問題

目前在績效管理中存在的問題主要有績效考核體系、考核指標(biāo)設(shè)置存在的問題或考 核執(zhí)行中對績效考核的認(rèn)知出現(xiàn)了偏差，常見問題有以下幾方面。

1)績效考核流于形式，為考核而考核。有些企業(yè)績效考核與考核體系無法和公司 經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，致使無法達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果。

2)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，達(dá)不到考核的效果。W考核指標(biāo)設(shè)汁不合理或很難進(jìn)行 定M，過于側(cè)重主觀考核，造成考核指標(biāo)設(shè)計不合理、不科學(xué)，或考核指標(biāo)設(shè)計沒有考慮到 相關(guān)崗位的工作實際,脫離實際工作，致使考核無法客觀反映績效實際。

3)人員原因帶來的考核偏差。考核人員對績效考核工作的理解出現(xiàn)偏差，容易根 據(jù)過去的經(jīng)驗和習(xí)慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者偏差的評價；或因首因效 應(yīng)、暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)及評價者個人的過寬或者過嚴(yán)傾向造成的影響。

4)績效反饋做的不到位,績效結(jié)果應(yīng)用浮于形式。部分管理人員忽視、有意忽視績 效，甚至害怕績效面談,造成無法就被考核者的績效達(dá)成一致而使其有抵觸情緒，更別提 績效改進(jìn)了。

為了解決績效考核中這些常見的問題,體現(xiàn)績效考核的公平性，提高員工對身績效 的認(rèn)識和對績效考核的接受程度，企業(yè)應(yīng)花大力氣完善績效管理工作的基礎(chǔ)管理。

1.設(shè)置科學(xué)合理的績效考核體系

評價鑒定的范圍要和通過工作分析得到的工作要素相聯(lián)系；評價鑒定的標(biāo)準(zhǔn)要和組 織目標(biāo)相聯(lián)系。信息的采集應(yīng)能夠提供有關(guān)員工實際工作情況、工作效率差異、工作努 力；應(yīng)用能力不同的評價者對同一員工所作的獨立的丁.作評價結(jié)果應(yīng)能夠達(dá)到大體上要 相互一致；實用性要求，指評價鑒定系統(tǒng)要容易被筲理人員和員工們理解和使用。

2.慎重選擇績效評價人員

在通常情況下直接管理者是比較理想的績效評價者。他們熟悉員工工作性質(zhì)、工作

環(huán)境和每個人的工作狀態(tài)，并有更多機(jī)會觀察員工T作情況•，能較好地將員工個人的工作 與部門、組織的S標(biāo)聯(lián)系起來，將員工的績效評價與獎懲決定聯(lián)系起來。

為多視角理解和評價個體的績效情況，同事評價可以作為績效評價的因素之一；針對 主管以上的銷售人員，為評價其工作狀態(tài)與績效水平，如實際工作情況、信息交流能 力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、計劃組織能力等，可以應(yīng)用下級職員對他們主管人員的考核，以此反映 個體真實績效。實際上，近年來360度考核方式的不斷推廣，平級與下對上的考核方式已 經(jīng)為很多企業(yè)選擇并應(yīng)用，取得良好效果。同時外部人員評價也越來越受到關(guān)注，如客戶 對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能、服務(wù)技能、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平等的評價等。

3.績效考核制度化、規(guī)范化

將過去的“績效考核年年搞，一年一次完事拉到”的形式化、過場化的績效考核“秀”進(jìn)行 制度化改革，將績效考核納人丁作計劃，變年度大考為年度考核與季度考核、月度考核相結(jié) 合，隨時掌握績效狀況，及時發(fā)現(xiàn)績效缺失，及時進(jìn)行績效改進(jìn)；規(guī)范績效考核工作,進(jìn)行科 學(xué)的考核工具選擇和合格的考核人員配置，盡量規(guī)避考核人員偏見對考核結(jié)果的影響。

4.充分溝通

充分溝通，使管理者、評價者、銷售人員對績效考核有充分的認(rèn)知，并最終達(dá)到員工對 A身績效與企業(yè)達(dá)成一致認(rèn)知，明確自身工作的價值，理性的看待企業(yè)績效制度，最終促 進(jìn)其對自身績效管理的理性認(rèn)知。